我在上一家公司，那会儿我们老板不知道从哪听来的野路子，非要搞这个“任务德制度”。他跟我说，公司不能光看业绩，还得看人品、看态度。那意思就是，你活干得再漂亮，要是天天迟到，或者跟同事吵架，你的绩效也得给我扣掉！他信誓旦旦地说，这能帮我们打造一个更和谐、更有动力的团队。
我当时是运营部门的小头目，这个制度里的“德”的部分，老板直接砸到了我头上，让我负责每周给组里的人打一个“行为分”。我一开始就拒绝了，我跟老板说，我只管交付，管不了人家几点上厕所，管不了人家周末有没有去健身房。我的职责是保证项目进度，不是扮演思想政治老师。
结果老板黑着脸，直接下了死命令：“不行！制度必须推行，你必须想办法给我落实！”
制度开始推行：表面光鲜，内里藏雷
我没办法，只能硬着头皮照办。我组织部门开了几次会，研究了市面上几个大公司的KPI表格，然后设计了一张我们自己的“德行评分表”。我们定了八个所谓的“德”指标，包括“积极主动”、“团队协作”、“卫生保持”、“遵守公司规定”等等。
我每次打分的时候都感觉自己像个小学班主任，完全脱离了业务的实际。大家也开始跟着演戏。
制度实施前期，我观察到了几个现象：
- 优点——短期效率假象： 办公室确实干净了，开会没人迟到了，因为迟到或环境太乱，德分就会被直接扣除。大家在表面上看起来，确实“更积极”了。这让老板非常满意，觉得制度有效果。
- 缺点——内耗开始攀升： 为了拿高分，大家开始花大量时间观察和举报别人。有人为了拿“团队协作”的高分，放弃了自己手上重要的深度研究工作，转而去抢着做一些简单、容易被看到的小忙。
这套制度，完全扭曲了我们部门的工作重点。我们本来应该把精力投入到用户增长和数据分析上，结果大家天天琢磨着怎么在老板或我面前表现得“德高望重”。
制度优点的崩溃与缺点的显现
制度刚跑了两个月，矛盾就开始爆发。我们组里有个老王，技术那是真牛逼，一个人能顶仨，项目上的难题只要丢给他，他都能搞定。但他性子孤僻，不爱搭理人，每天都卡着点来公司，偶尔还翘个不重要的周会，甚至有几次被抓到在工位上听着摇滚乐，没戴耳机。
这直接反映在了他的“德分”上。因为“沟通协作”和“遵守规定”这两项，他每周都是最低。我试图帮他解释，说他的产出是别人的三倍，不应该因为这些小事影响他的整体评价。但老板铁面无私，搬出制度：任务和德行必须平衡！
结果年底评优，老王的项目给公司赚了快五百万的利润，但因为“德分”太低，直接错失了A等绩效，奖金全泡汤了。反倒是我们组的小李，活儿干得一般，但嘴甜，天天给老板端茶倒水，开会坐第一排狂记笔记，表现得非常“积极主动”，得了高分，拿了大头。
老王知道结果后，当场拍桌子，摔了工位的鼠标，第二天就辞职走人了，带着他的核心技术和经验去了对手那边。这一下子把我们的一个核心项目打乱了。
实践后的最终心得
老王一走，整个部门炸锅了。核心技术能力直接断崖式下降。这时候，老板才意识到问题大了。
我当时就跟老板分析：推行任务德制度，它最大的“优点”就是能驯化员工，让大家听话，看起来很“规范”。但它最大的“缺点”是，它惩罚了真正的贡献者，奖励了表演者，最终驱逐了人才。
这种制度的本质，是把考核从关注产出扭转为关注态度。当员工发现，只要“演”得就能拿高分，那谁还会去啃那些难搞的骨头？大家都会挑最容易表现积极的任务去做。
老王走后半年，我们公司的业绩开始下滑。老板总算承认了错误，撤销了那个狗屁“德分”，把考核回归到以实际任务和结果为主。但他失去的人才和错过的项目，是永远也追不回来的。
公司推行“任务德制度”好不我的亲身经验告诉你，如果你的目标是培养一群只会说“是”的跟风者，那它但如果你想留住能真正创造价值的核心人才，那这个制度就是一颗定时炸弹，迟早会炸掉你的未来。